Empoderamento do Usuário

Assim como o Nest, o Hotmail nasceu a partir da associação de dois ex-funcionários da Apple, Sabeer Bhatia e Jack Smith. Com a intenção de criar um sistema de e-mail gratuito e baseado na web, em 1995, como um acrônimo do HTML e da palavra “Mail”, foi criado o primeiro webmail grátis do mundo. Porém havia desafios: como iriam fazer a empresa crescer sem depender de investidores e depois como monetizar a empresa.

Em uma época em que (a internet era discada e cinza e) os provedores de acesso concediam contas de email somente a quem era assinante  e que ainda não se sabia ao certo como ganhar dinheiro com propaganda na internet, o Hotmail surgiu como uma alternativa rápida e barata para o seu crescimento. Já que não tinham verba para grandes campanhas publicitárias, eles adicionavam um link ao final de cada uma das mensagens que eram enviadas a partir do serviço que proviam : “sent from Hotmail, get your free email here {link}”.

Em uma época diferente, a estratégia também teve que ser diferente. O grande expoente da Web 2.0, o Facebook em seus dias iniciais contava apenas com a qualidade do serviço que utilizavam e com o feedback que recebiam da sua comunidade de usuários. Começaram a ter adesões por causa do boca a boca, e foram cultivando o interesse (e a inveja) dos círculos sociais próximos para que as pessoas quisessem utilizar o site, mesmo sabendo que eram restritos a determinado grupo fechado.Sua estratégia de crescimento e de monetização da plataforma – assim como a do Hotmail antes de ser comprado pela Microsoft – sempre teve em mente em preservar e alimentar seu maior tesouro: seus usuários finais.

Na época em que o Facebook surgiu, existiam pelo menos quatro outros sites que apresentavam mais ou menos o que eles faziam: Friendster, hi5, Myspace. Fizeram tudo o que puderam para crescer, mas, principalmente, concentraram-se em primar para que a identidade online das pessoas fosse o mais próximo da vida real possível e em localizar a conexões atuais e desejáveis pelos usuários do site. A isso foi dado o suporte técnico – desenvolvimento estável e escalável – para que as pessoas confiassem seus dados pessoais ao site e acreditassem que ele estaria sempre disponível.

Venceram a concorrência que tinha mais recursos financeiros e humanos porque acreditaram na paixão dos usuários pelo seu produto e não traíram a confiança deles.

Porque o Fotolog não virou Instagram?

Porque o Soundcloud ainda  não é o Youtube da música?

Utilizaram a “estratégia da namorada ciumenta” para relacionarem-se com seus usuários. Na tentativa de manter muito controle de como, quando e quanto poderiam ter acesso ao seu corpo tecnológico, ao invés de aproximá-los, os afastou. Para fazer mais de 5 uploads por dia no Fotolog, você tinha que ter uma conta Gold. No Soundcloud, para poder levantar mais de 3 horas de audio, você precisar ser assinante prêmio.

No Instagram, as restrições são no formato de apresentação das fotos e não na qualidade delas. No Youtube, a quantidade e a extensão dos vídeos não é uma limitação. Essas duas empresas, diferentemente do Fotolog e do Soundcloud, quando entraram no mercado já havia empresas dominantes, mas que – assim, como as Gravadoras no caso da indústria da música – falharam tantas vezes em ouvir o seu público e os constrangeram tanto que deixaram espaço para que competidores menores conquistassem seus clientes.

“Nós queremos que os outros façam dinheiro. Enquanto as outras pessoas estiverem ganhando mais dinheiro que nós com a nossa plataforma, teremos garantida a nossa existência e crescimento do no longo prazo” – Jack Ma, fundador do Alibaba, em palestra “Ideas & Technology Can Change the World” no Curso de Business da Universidade de Stanford.

Porque o Orkut não virou o Facebook?

Porque o Blogger ainda não é tão poderoso quanto o WordPress?

Utilizaram a “estratégia do pai sabichão”, que acha que sabe tanto sobre o mundo e a vida dos questão sobre a sua tutela que  perde a conexão com o contexto atual em que está inserido e tem o seu julgamento prejudicado com relação aos rumos que tem que dar à sua própria vida. Quando o líder não sabe para onde vai e não tem capacidade de assumir seus erros, na intenção de manter o controle que esta prestes a lhe escapar, passa a criar determinadas limitações, que, por vezes, acabam encaminhando seus pupilos para caminhos indesejados.

Na tentativa de competir com as redes sociais que cresciam na época em que teve o seu auge, o Orkut adicionou tantas novas funcionalidades e widgets para fazer frente aos seus concorrentes que acabou perdendo seu próprio rumo – ler post sobre a importância de uma empresa ter missão, visão e valores bem definidos desde seus primeiros dias de vida. O Blogger falhou ao não entender as necessidades dos seus usuários, diferentemente do Orkut, manteve sua essência, mas deixou de evoluir para atender as necessidades técnicas de quem o utiliza.

“Por que muitas dessas empresas ficaram especialistas em uma área, elas tornaram-se míopes em outros domínios. Steve Jobs definiu a fotografia na era digital, porque ele ligou os pontos entre os produtos eletrônicos para o consumidor final, a fotografia de papel e a fotografia digital, colocando tudo em um produto, como o iPod, e criando uma boa experiência do usuário e trabalhando sua genialidade para o marketing em cima disso. O segredo é: multiplas áreas de conhecimento, conectar os pontos entre elas e simplificar tudo. Funciona todas as vezes, se você for um gênio.” – John Sculley em entrevista para a Forbes falando sobre As oportunidades para Startups de 1 bilhão de dólares

Porque  o Skype perdeu para os Hangouts do google?

Porque a Sony não transformou o Walkman no próximo iPod?

Porque a Kodak não foi quem definiu os rumos da fotografia digital?

Porque a Microsoft te Intel não viraram líderes da mobilidade como Samsung e Xiaomi?

Saber se reinventar é crucial no mercado da tecnologia. Mais importante do que reinventar a tecnologia em si, é preciso saber como inovar na forma de se relacionar com consumidores e parceiros.

Empresas que cobram muito não conquistam o usuário. Empresas que não cobram nada vão à falência. Não há resposta fácil. E como não é fácil analisar o contexto histórico do momento em que se vive, a alternativa mais interessante é analisar o que dá certo e adaptá-lo à sua realidade.

O que não deu certo nós já sabemos, com o pode ser exemplificado pelo fiasco da indústria fonográfica nas 3 últimas décadas: produto caro, cliente insatisfeito, Napster, confronto, proliferação de Shazam/Kaaza/Emule/LimeWire e outros, diminuição do rendimento, pulverização dos serviços, aumento do consumo marginal, produções independentes bem sucedidas, desespero. VEVO.

Tanto o cinema e a televisão, quanto a música não são mais os mesmos de antigamente. A melhora no provimento da internet, para mais pessoas e com mais qualidade, permitiu que serviços de streaming passassem a grassar e a competir – respectivamente – com Hollywood, a indústria fonográfica e com os tradicionais canais de TV.

Serviços como Pandora, Rdio, Spotify, 8tracks, Deezer, Rhapsody, Grooveshark, Amazon Music, Ubuntu One Music, Beats Music, Last.fm, Shuffler.fm, Google Play Music, Hype Machine, Qobuz, SoundCloud, Radio Pup, Blink Box são cada vez mais populares e isso ocorrer porque não entregam apenas música, mas praticidade aos seus usuários. Ademais, permitem que diversos tipos de usuários tenham acessos diferenciados às comodidades que oferecem, assim, se modelo de cobrança prioriza os anseios do público em detrimento com as necessidades imediatas do negócio.

Expandindo para fora do âmbito musical, Helpouts, Fiverr e Avid – por exemplo – estabeleceram novas realidades no provimento de serviços online e offline. Mudando o mercado, cortando intermediários e desbancando a concorrência.

A saída para as cooperativas de taxi não é  tentar banir as startups que lhes atigem – 99Taxis, Uber etc – com batalhas judiciais, mas para com o “small talk” e conquistar o coração dos usuários do serviço.

“Novos mercados podem ser criados, porque [hoje em dia] você pode mudar os paradigmas e usar essas tecnologias para melhorar a experiência do consumidor [usuário], de maneira que não era possível anteriormente… E você pode fazer isso com um preço disruptivo… Essas tecnologias criam uma mudança [na balança] de poder, dos as empresas que tinha relações de longa data com os consumidores para um novo mundo onde os usuários estão no controle. E isso significa que os consumidores estão prestando mais atenção nas opiniões, nas recomendações, nas avaliações, nas referências de outros consumidores do que eles no que nas mensagens endossadas pelos criadores dos produtos já estabelecidos no mercado. O que isso significa é que cada parte do mercado, seja o consumidor final ou o empresarial, poderão ser repensados com relação ao produto ou serviço que oferece, como faz para ter uma experiência do usuário excepcional e como faz para entregar essa experiência de maneira consistente e à preços disruptivos. Por isso não á melhor momento para criar empresas de 1 bilhão de dólares do que agora!” – John Sculley, ex-CEO da Appple.

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