Iniciativas como Connected Citzens e Google4Brazil têm mostrado como o Brasil tem sido um imenso laboratório para o inovações em mobilidade urbana e como o país pode se tornar a e a porta de entrada serviços inovadores nesse setor. Esse Carpool é um direto competidor de serviços como Uber e Cabify e promete movimentar ainda mais o mercado, tanto do lado dos usuários quanto do lado das empresas de car sharing.

Dirigir juntos vai economizar dinheiro, poupar tempo e diminuir a quantidade de carros na rua, além de ser mais divertido do que ir sozinho.

Por meio de análise de big data, os serviços de mapeamento do Waze entende como, quando e onde cada uma das partes da atividade precisaram entrar em contato e sugere, diretamente no app, parceiros de carona. A ideia é que vizinhos se ajudem e iniciem o desafogamento do transporte público.

Essa é uma maneira de além de tornar a cidade mais inteligente, promover o encontro de pessoas e a otimização de recursos. Em termos de sustentabilidade ambiental, essa iniciativa é louvável porquanto diminui a pegada de carbono de automóveis que teriam sua capacidade ociosa desocupada e minimiza o problemas de tráfego.

O grande diferencial do WazeCarpool para os demais serviços do mercado é que seu modelo de negócios assemelha-se a do BlaBlaCar, em que o objetivo não é ter um motorista profissional, mas pessoas que se ajudam para otimizar recursos e construir um futuro melhor para as cidades. Sendo assim, o processo funciona da seguinte forma:

• Encontre um motorista que fará o trajeto que você precisa;
• Aguarde o “motorista-cidadão” te buscar;
• Interaja com as pessoas;
• Divida os custos.

Se você é um motorista-cidadão e que dar carona para melhor o tráfego nas cidades você pode baixar seu aplicativo aqui: iOS e Android. Se você é alguém que precisa de carona no trajeto para escola ou para o trabalho, você pode baixar o app clicando aqui: iOS e Android.

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Organizações que representam a classe de profissionais motoristas de táxi e nos homens de Estado com suas leis “castradoras”, que promovem infindáveis e infrutíferas discussões, deixando os usuários ansiosos por verem mais soluções disponíveis. Em suma, o que é preciso é: transportar pessoas com segurança, a um custo mais baixo e com mais comodidade aos usuários do serviço.

O Hailo se propõe a fazer esse serviço com as seguintes características: definição de seu local de origem da forma mais fácil, escolha de automóveis a gosto do cliente, estimativa do custo antecipada, pagamento facilitado por cartão de crédito, histórico da viagem com relatório enviado ao cliente, despreocupação com itens deixados nos automóveis, veículos com itens de acessibilidade bastando ativar o botão no aplicativo, entrega com segurança ao destino e integração com Twitter e Facebook, permitindo o compartilhamento de seu trajeto com os amigos.

Hailo levantou mais de 100 milhões de dólares dos melhores investidores, incluindo a Union Square Ventures, Accel Partners, Wellington Partners, Atomico Ventures, e Sir Richard Branson. Disponibilizou o seu aplicativo de passageiros no iTunes App Store e Google Play como um aplicativo para download gratuito. Hailo foi lançado em 2010 por Terry Runham, Gary Jackson, Russell Hall, Ron Zeghibe, Caspar Woolley, e Jay Bregman; três motoristas de táxi e três empresários de internet. Sua sede está localizada em Londres.

Uma pesquisa realizada pela Hailo descobriu que motoristas de táxi gastam uma média de 40-60 por cento do seu tempo apenas checando as tarifas. Também fez parceria com a maior cadeia de restaurantes europeia, BookaTable, para os seus 13 mil restaurantes no mundo inteiro. Só em Londres os clientes dos restaurantes podem contar com a disponibilidade de mais de 15 mil veículos, os chamados black-cars, da Hailo. Os clientes vip adoraram não terem mais que se preocupar em ligar, mandar chamar, esperar na frente do restaurante. Agora para se deslocarem da origem para o restaurante e depois se deslocarem para o seu destino já está incluso o serviço Hailo de táxis.

Esta grande revolução do mercados de táxis está apenas no seu começo. Podemos perceber uma infinidade de vantagens como: se basear em credibilidade e confiabilidade, tecnologias de comunicação e segurança do usuário, investigação e comprovação da idoneidade do motorista, precisão e rapidez na prestação de serviço, identificação prévia do motorista, cliente e do veículo Outras poderão surgir, esperemos as novas implementações do sistema.

Veja uma demonstração do aplicativo e deixe seu comentário a baixo:

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Operando em São Franciso, a Luxe localiza os manobristas que estarão perto do local onde você deseja estacionar e cuida do processo de guardar o carro na vaga e devolvê-lo intacto no momento que você precisar ir embora. Greg Zanghi, Curtis Lee, Craig Martin identificaram uma necessidade e começaram a trabalhar para tirar a ideia do papel. Quem já foi a eventos abertos como o Lollapalooza em São Paulo ou andou de carro em Brasília em qualquer época do ano, sabe como é difícil e perigoso encontrar um lugar para estacionar.

Pensando nisso, foi criado um aplicativo que permite que você entre em contato com um manobrista de confiança, mesmo antes de chegar no local e o remunere de acordo com uma taxa pré-estabelecida. Nada de estacionar em local proibido, nem de pagar R$ 80 para deixar o carro em local público. Há um real valor agregado ao serviço.

Com investimento da Google Ventures, Upfront Ventures, Sherpa Ventures, Red Point, Data Collective e Lightspeed Venture Partners a startup conta com colaboradores egressos de empresas como Tesla Motors, Google, Zynga, Yahoo!, Groupon, e uma frota qualificada de pessoas para atender suas necessidades, seja na orientação para utilizar o app seja na hora da entrega do serviço. Além disso, parceria com companhias de seguro e estacionamentos cadastrados, dão uma garantia a mais para a sofisticada tecnologia que acompanha cada etapa do serviço.

A Luxe identificou uma oportunidade de negócio até então explorada de forma amadora e agora está trabalhando para expandir o oferecimento da sua plataforma para os mais diversos arranjos urbanos. A final, toda cidade do planeta, especialmente em dadas comemorativas e eventos públicos, necessita de maior organização do tráfego e dos estacionamentos que ocorrem na várias faixas de horário. Países emergentes da Ásia e da América do Sul, por sua crescente frota de veículos dos últimos anos podem se beneficiar em larga escala dessa plataforma.
A solução é quase mais barata que as bikes do Itaú – USD 5 por hora, com um gasto máximo de USD 15 por dia – e os usuários do serviço estão resguardados por um contrato de seguro contra rouba ou avarias que pode cobrir o valor total da maioria dos veículos utilitários. Ademais os manobristas são treinados em como dirigir diferentes tipos de veículo e como tratar o cliente que lhe confia as chaves do automóvel.
O Uber já está no Brasil desde 2014. Vamos ver se o Luxe vai vir logo para o Brasil ou vai esperar surgir os malfadados copycats.

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Em uma época em que (a internet era discada e cinza e) os provedores de acesso concediam contas de email somente a quem era assinante  e que ainda não se sabia ao certo como ganhar dinheiro com propaganda na internet, o Hotmail surgiu como uma alternativa rápida e barata para o seu crescimento. Já que não tinham verba para grandes campanhas publicitárias, eles adicionavam um link ao final de cada uma das mensagens que eram enviadas a partir do serviço que proviam : “sent from Hotmail, get your free email here {link}”.

Em uma época diferente, a estratégia também teve que ser diferente. O grande expoente da Web 2.0, o Facebook em seus dias iniciais contava apenas com a qualidade do serviço que utilizavam e com o feedback que recebiam da sua comunidade de usuários. Começaram a ter adesões por causa do boca a boca, e foram cultivando o interesse (e a inveja) dos círculos sociais próximos para que as pessoas quisessem utilizar o site, mesmo sabendo que eram restritos a determinado grupo fechado.Sua estratégia de crescimento e de monetização da plataforma – assim como a do Hotmail antes de ser comprado pela Microsoft – sempre teve em mente em preservar e alimentar seu maior tesouro: seus usuários finais.

Na época em que o Facebook surgiu, existiam pelo menos quatro outros sites que apresentavam mais ou menos o que eles faziam: Friendster, hi5, Myspace. Fizeram tudo o que puderam para crescer, mas, principalmente, concentraram-se em primar para que a identidade online das pessoas fosse o mais próximo da vida real possível e em localizar a conexões atuais e desejáveis pelos usuários do site. A isso foi dado o suporte técnico – desenvolvimento estável e escalável – para que as pessoas confiassem seus dados pessoais ao site e acreditassem que ele estaria sempre disponível.

Venceram a concorrência que tinha mais recursos financeiros e humanos porque acreditaram na paixão dos usuários pelo seu produto e não traíram a confiança deles.

Porque o Fotolog não virou Instagram?

Porque o Soundcloud ainda  não é o Youtube da música?

Utilizaram a “estratégia da namorada ciumenta” para relacionarem-se com seus usuários. Na tentativa de manter muito controle de como, quando e quanto poderiam ter acesso ao seu corpo tecnológico, ao invés de aproximá-los, os afastou. Para fazer mais de 5 uploads por dia no Fotolog, você tinha que ter uma conta Gold. No Soundcloud, para poder levantar mais de 3 horas de audio, você precisar ser assinante prêmio.

No Instagram, as restrições são no formato de apresentação das fotos e não na qualidade delas. No Youtube, a quantidade e a extensão dos vídeos não é uma limitação. Essas duas empresas, diferentemente do Fotolog e do Soundcloud, quando entraram no mercado já havia empresas dominantes, mas que – assim, como as Gravadoras no caso da indústria da música – falharam tantas vezes em ouvir o seu público e os constrangeram tanto que deixaram espaço para que competidores menores conquistassem seus clientes.

“Nós queremos que os outros façam dinheiro. Enquanto as outras pessoas estiverem ganhando mais dinheiro que nós com a nossa plataforma, teremos garantida a nossa existência e crescimento do no longo prazo” – Jack Ma, fundador do Alibaba, em palestra “Ideas & Technology Can Change the World” no Curso de Business da Universidade de Stanford.

Porque o Orkut não virou o Facebook?

Porque o Blogger ainda não é tão poderoso quanto o WordPress?

Utilizaram a “estratégia do pai sabichão”, que acha que sabe tanto sobre o mundo e a vida dos questão sobre a sua tutela que  perde a conexão com o contexto atual em que está inserido e tem o seu julgamento prejudicado com relação aos rumos que tem que dar à sua própria vida. Quando o líder não sabe para onde vai e não tem capacidade de assumir seus erros, na intenção de manter o controle que esta prestes a lhe escapar, passa a criar determinadas limitações, que, por vezes, acabam encaminhando seus pupilos para caminhos indesejados.

Na tentativa de competir com as redes sociais que cresciam na época em que teve o seu auge, o Orkut adicionou tantas novas funcionalidades e widgets para fazer frente aos seus concorrentes que acabou perdendo seu próprio rumo – ler post sobre a importância de uma empresa ter missão, visão e valores bem definidos desde seus primeiros dias de vida. O Blogger falhou ao não entender as necessidades dos seus usuários, diferentemente do Orkut, manteve sua essência, mas deixou de evoluir para atender as necessidades técnicas de quem o utiliza.

“Por que muitas dessas empresas ficaram especialistas em uma área, elas tornaram-se míopes em outros domínios. Steve Jobs definiu a fotografia na era digital, porque ele ligou os pontos entre os produtos eletrônicos para o consumidor final, a fotografia de papel e a fotografia digital, colocando tudo em um produto, como o iPod, e criando uma boa experiência do usuário e trabalhando sua genialidade para o marketing em cima disso. O segredo é: multiplas áreas de conhecimento, conectar os pontos entre elas e simplificar tudo. Funciona todas as vezes, se você for um gênio.” – John Sculley em entrevista para a Forbes falando sobre As oportunidades para Startups de 1 bilhão de dólares

Porque  o Skype perdeu para os Hangouts do google?

Porque a Sony não transformou o Walkman no próximo iPod?

Porque a Kodak não foi quem definiu os rumos da fotografia digital?

Porque a Microsoft te Intel não viraram líderes da mobilidade como Samsung e Xiaomi?

Saber se reinventar é crucial no mercado da tecnologia. Mais importante do que reinventar a tecnologia em si, é preciso saber como inovar na forma de se relacionar com consumidores e parceiros.

Empresas que cobram muito não conquistam o usuário. Empresas que não cobram nada vão à falência. Não há resposta fácil. E como não é fácil analisar o contexto histórico do momento em que se vive, a alternativa mais interessante é analisar o que dá certo e adaptá-lo à sua realidade.

O que não deu certo nós já sabemos, com o pode ser exemplificado pelo fiasco da indústria fonográfica nas 3 últimas décadas: produto caro, cliente insatisfeito, Napster, confronto, proliferação de Shazam/Kaaza/Emule/LimeWire e outros, diminuição do rendimento, pulverização dos serviços, aumento do consumo marginal, produções independentes bem sucedidas, desespero. VEVO.

Tanto o cinema e a televisão, quanto a música não são mais os mesmos de antigamente. A melhora no provimento da internet, para mais pessoas e com mais qualidade, permitiu que serviços de streaming passassem a grassar e a competir – respectivamente – com Hollywood, a indústria fonográfica e com os tradicionais canais de TV.

Serviços como Pandora, Rdio, Spotify, 8tracks, Deezer, Rhapsody, Grooveshark, Amazon Music, Ubuntu One Music, Beats Music, Last.fm, Shuffler.fm, Google Play Music, Hype Machine, Qobuz, SoundCloud, Radio Pup, Blink Box são cada vez mais populares e isso ocorrer porque não entregam apenas música, mas praticidade aos seus usuários. Ademais, permitem que diversos tipos de usuários tenham acessos diferenciados às comodidades que oferecem, assim, se modelo de cobrança prioriza os anseios do público em detrimento com as necessidades imediatas do negócio.

Expandindo para fora do âmbito musical, Helpouts, Fiverr e Avid – por exemplo – estabeleceram novas realidades no provimento de serviços online e offline. Mudando o mercado, cortando intermediários e desbancando a concorrência.

A saída para as cooperativas de taxi não é  tentar banir as startups que lhes atigem – 99Taxis, Uber etc – com batalhas judiciais, mas para com o “small talk” e conquistar o coração dos usuários do serviço.

“Novos mercados podem ser criados, porque [hoje em dia] você pode mudar os paradigmas e usar essas tecnologias para melhorar a experiência do consumidor [usuário], de maneira que não era possível anteriormente… E você pode fazer isso com um preço disruptivo… Essas tecnologias criam uma mudança [na balança] de poder, dos as empresas que tinha relações de longa data com os consumidores para um novo mundo onde os usuários estão no controle. E isso significa que os consumidores estão prestando mais atenção nas opiniões, nas recomendações, nas avaliações, nas referências de outros consumidores do que eles no que nas mensagens endossadas pelos criadores dos produtos já estabelecidos no mercado. O que isso significa é que cada parte do mercado, seja o consumidor final ou o empresarial, poderão ser repensados com relação ao produto ou serviço que oferece, como faz para ter uma experiência do usuário excepcional e como faz para entregar essa experiência de maneira consistente e à preços disruptivos. Por isso não á melhor momento para criar empresas de 1 bilhão de dólares do que agora!” – John Sculley, ex-CEO da Appple.

Tenha um plano e seja você a mudança. Faça e compartilhe.

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