É inegável que uma das grandes revoluções que a internet nos proporcionou nos últimos anos foi na forma como consumimos música. Até a invenção dos gravadores de som, a única opção para ter acesso a musica era ouvi-la ao vivo. Posteriormente, o Walkman (1979) e iPod (2001) criaram uma cultura de portabilidade que depois foi transculturalizada para os telefones.

Nesse meio tempo, a internet se popularizou e se globalizou. Houve um momento em que o Netscape era o navegador mais popular e que AOL era a frontpage da internet. Atualmente o que sobrou daquela época foram as gigantes e as que souberam se renovar, todo o resto deu espaço para a cada vez maior quantidade de startups de tecnologia – ver post acerca da Startapização do Empreendedorismo.

Nesse mesmo período, artistas como Mariah Carey, Whitney Houston, Céline Dion, Roxette, Aerosmith, Phil Collins, Vanilla Ice, Jon Bon Jovi viveram seus tempos áureos, e o Metallica, que era símbolo de juventude e transgressão, virou uma banda de tiozinhos mau humorados. Graças ao crescimento da população com acesso a internet e ao surgimento de novas formas de compartilhar arquivos online, serviços como o Napster – ler sobre o assunto aqui, ali e lá e acolá – mudaram a indústria fonográfica para sempre.

O Rock e as gravadoras, que por muito tempo foram, respectivamente, expoentes da transgressão das regras sociais e tinham para si resguardado a posição de harversters do suprasumo da música, perderam relevância. A simultânea ascensão do hiphop ao mainstream – com demandas mais legítimas que a rebeldia sem causa de playboys constantemente insatisfeitos com o novo presente que haviam ganhado de seus pais – e o nascimento de uma nova cultura da internet – criada por uma geração que já nasceu com acesso a computadores pessoais, criou uma nova mentalidade.

Foram lançadas as primeiras sementes do kopiminismo – ver post sobre o assunto – e uma grande variedade de jovens estavam criando a partir de seus quartos ideias, produtos e serviços com capacidade de mudar o mundo. Em grande medida, esse processo foi possível também graças às evoluções no processo de compressão da música. Novamente o epicentro dessa revolução era o Vale do Silício e seus protagonistas eram pessoas comuns que não se conformavam com o status quo e não se contentariam em reclamar em discussões de bar ou bradar ao som de uma guitarra, um baixo e uma batera.

A partir de então, ter acesso à sua música preferida não somente não dependia mais da limitação espaço-temporal, mas também a fricção do processo – meio (disco, k7, cd) e forma de aquisição – tinha sido consideravelmente eliminada – e na década seguinte a popularização de serviços de produção musical como o Autotunes e Avid também deixariam suas marcas em uma geração. Ao invés de se reinventar através do acompanhamento das demandas das novas gerações de consumidores, a indústria fonográfica preferiu tentar manter controle total do processo, ao ponto que quando quiser adaptar-se às mudanças a distribuição de música estava tão descentralizada que em 10 anos o setor perdeu cerca de 60% da sua renda.

O que faltou ao comando das grandes gravadoras – detentoras dos direitos de propriedades das criações musicais – e às estações de rádio – que sofreram em menor medida com o processo – foi o empoderamento do usuário. Isso significa que na relação comercial estabelecida entre o provedor do serviço e o usuário não deve haver lados opostos na balança de interesses, mas equilíbrio entre as necessidades comerciais da empresa e os anseios pessoais e sociais dos usuários.

Existiam basicamente duas maneiras que a modernização da distribuição da música poderia acontecer. Por um lado, as gravadoras poderiam um acordo com as startups que proviam os serviços que os usuários utilizavam – eram duas no final da década de 1990 – e transportariam usuários já cadastrados para um serviços de distribuição de música organizado, mensurável e monetizável. A outra alternativa seria as gravadoras lutarem contra o movimento que era da internet como um todo – e não de hackers isoladamente – e tentar seguir o devido processo legal para resguardar seus direitos – por tanto, negligenciando, os anseios dos consumidores. Resultado: artistas e público ficaram contra as gravadoras, o compartilhamento não autorizado continuou, produções independentes se tornaram crescentemente populares – ver post sobre música indie -, perderam 50% do market cap, o tamanho do mercado caiu de 45 bilhões para 14 bilhões, em 10 anos, e nos próximos vinte anos ainda continuarão lutando para recuperar seu prestígio e a rentabilidade em um mercado muito mais dinâmico e com mais competidores.

“Foi a primeira e a última vez na história da música em que toda a população da internet esteve agregada em um único produto. Foi um momento único na história em que se o processo de transição tivesse sido administrado corretamente, nós poderíamos ter transferido da essa base de usuários de um serviço ilegítimo para um serviço legítimo de distribuição de conteúdo – similar ao iTunes, mas sem os mesmos custos e com aspectos de redes sociais, que poderiam levar a um ainda maior volume de músicas sendo descobertas e consumidas organicamente pelas pessoas. Nós poderíamos, em verdade, ter aumentado o tamanho total do mercado da indústria fonográfica, mas ao invés disso os usuários se espalharam para uma variedade de outras redes P2P (peer to Peer) que eram descentralizadas.” – Sean Parker, co-fundador do Napster

Estamos vivendo o processo de evolução da indústria fonográfica e cinematográfica. O primeiro desafio é encontrar as técnicas mais adequadas a distribuição – rapidez, segurança, quantidade de títulos -; agora, o que o público espera é aumento na qualidade de som e imagem. Com fones de ouvido profissionais disponíveis ao público geral e fones feitos para o consumidor final atingindo preços estrondosos, cabe aos produtores de conteúdo fazer chegar aos seus consumidores os produtos que deem o máximo de utilização aos aparelhos de ouvir música.

Atualmente é possível ter a mesma qualidade de cinema no conforto da sua casa – ver post sobre TVs 4K -. Hoje em dia é possível levar com você aonde quer que vá a qualidade de uma sala de orquestra. Graças a 3 elementos ultrapassamos o Uncanny Valley da música – capacidade técnica, portabilidade e ubiquidade – e é possível que o ser humano médio tenha acesso à tecnologia de ponta a preços módicos.

Startups como a Pono cristalizam anos de experiência em engenharia de som com trabalho de desenvolvimento de um produto/serviço que supera esmagadoramente tudo o que existe no mercado consumidor em relação a qualidade de som. A infinidade de fones de ouvido que realmente entregam o que prometem – como Audio Technica ATH-M50, V-Moda Crossfade LP,  Beyerdynamic Custom Pro One, Jaybird Bluebuds X, Grado SR80i, Beats by Dre – permite que com menos de R$ 400 você possa ter uma joia de tecnologia acolcoando suas orelhas. Serviços como o Tidal – rivalizando com os tradicionais Pandora, Rdio, Spotify a la Facebook x Friendster – permitem que a computação ubíqua auxilie o usuário a ter acesso às suas canções na hora e na forma que lhe for mais conveniente.

O mercado já existe e a dificuldade técnica não é o maior desafio. Startups corajosas estão navegando por essas áreas para descobrirem não somente modelos de negócios viáveis, mas também formas de servir a seus clientes o que eles querem. O próximo passo da indústria audiovisual será como criar serviços contextualmente relevantes e confiáveis para que o usuários tenham acesso, de maneira simples, a o que de mais avançado a tecnologia pode lhes oferecer.

Você também pode levar o Tecno Veste para qualquer lugar. Como? Baixando o nosso podcast.

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Essa pode ser a atual realidade, mas ela está prestes a mudar. Esta semana o Google lançou uma loja online especializada em produtos da empresa. Além dos smartphones e tablets da linha Nexus, o consumidor poderá encontrar artigos como termostatos da Nest, Nexus Player, Chromecast, smartwatches com AndroidWear e Chromebook – ver a análise do novo Chromebook Pixel.

Tem em vista a dificuldade de criar campanhas de marketing para os seus produtos – já que muitos fazem uso de projetos open source e, por isso, há uma variedade de empresas criando suas próprias versões -, o Google quer concentrar em um único lugar tudo o que oferece. Importante iniciativa que corrobora com essa ideia é a abertura da primeira loja física de produtos Google em Londres – na verdade é apenas uma seção dentro da tradicional Currys PC World.

Na nova loja online do Google, com o mesmo login do Gmail ou do Google+ o usuário pode fazer o login e começar a comprar, desde que tenha o endereço de entrega atenda as restrições atuais do site – somente EUA e UE. Vale notar que o Google utilizou a experiência adquirida com o Helpouts para integrar ajuda ao vivo aos consumidores pelo próprio site através de chamadas de vídeo.

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Em uma época em que (a internet era discada e cinza e) os provedores de acesso concediam contas de email somente a quem era assinante  e que ainda não se sabia ao certo como ganhar dinheiro com propaganda na internet, o Hotmail surgiu como uma alternativa rápida e barata para o seu crescimento. Já que não tinham verba para grandes campanhas publicitárias, eles adicionavam um link ao final de cada uma das mensagens que eram enviadas a partir do serviço que proviam : “sent from Hotmail, get your free email here {link}”.

Em uma época diferente, a estratégia também teve que ser diferente. O grande expoente da Web 2.0, o Facebook em seus dias iniciais contava apenas com a qualidade do serviço que utilizavam e com o feedback que recebiam da sua comunidade de usuários. Começaram a ter adesões por causa do boca a boca, e foram cultivando o interesse (e a inveja) dos círculos sociais próximos para que as pessoas quisessem utilizar o site, mesmo sabendo que eram restritos a determinado grupo fechado.Sua estratégia de crescimento e de monetização da plataforma – assim como a do Hotmail antes de ser comprado pela Microsoft – sempre teve em mente em preservar e alimentar seu maior tesouro: seus usuários finais.

Na época em que o Facebook surgiu, existiam pelo menos quatro outros sites que apresentavam mais ou menos o que eles faziam: Friendster, hi5, Myspace. Fizeram tudo o que puderam para crescer, mas, principalmente, concentraram-se em primar para que a identidade online das pessoas fosse o mais próximo da vida real possível e em localizar a conexões atuais e desejáveis pelos usuários do site. A isso foi dado o suporte técnico – desenvolvimento estável e escalável – para que as pessoas confiassem seus dados pessoais ao site e acreditassem que ele estaria sempre disponível.

Venceram a concorrência que tinha mais recursos financeiros e humanos porque acreditaram na paixão dos usuários pelo seu produto e não traíram a confiança deles.

Porque o Fotolog não virou Instagram?

Porque o Soundcloud ainda  não é o Youtube da música?

Utilizaram a “estratégia da namorada ciumenta” para relacionarem-se com seus usuários. Na tentativa de manter muito controle de como, quando e quanto poderiam ter acesso ao seu corpo tecnológico, ao invés de aproximá-los, os afastou. Para fazer mais de 5 uploads por dia no Fotolog, você tinha que ter uma conta Gold. No Soundcloud, para poder levantar mais de 3 horas de audio, você precisar ser assinante prêmio.

No Instagram, as restrições são no formato de apresentação das fotos e não na qualidade delas. No Youtube, a quantidade e a extensão dos vídeos não é uma limitação. Essas duas empresas, diferentemente do Fotolog e do Soundcloud, quando entraram no mercado já havia empresas dominantes, mas que – assim, como as Gravadoras no caso da indústria da música – falharam tantas vezes em ouvir o seu público e os constrangeram tanto que deixaram espaço para que competidores menores conquistassem seus clientes.

“Nós queremos que os outros façam dinheiro. Enquanto as outras pessoas estiverem ganhando mais dinheiro que nós com a nossa plataforma, teremos garantida a nossa existência e crescimento do no longo prazo” – Jack Ma, fundador do Alibaba, em palestra “Ideas & Technology Can Change the World” no Curso de Business da Universidade de Stanford.

Porque o Orkut não virou o Facebook?

Porque o Blogger ainda não é tão poderoso quanto o WordPress?

Utilizaram a “estratégia do pai sabichão”, que acha que sabe tanto sobre o mundo e a vida dos questão sobre a sua tutela que  perde a conexão com o contexto atual em que está inserido e tem o seu julgamento prejudicado com relação aos rumos que tem que dar à sua própria vida. Quando o líder não sabe para onde vai e não tem capacidade de assumir seus erros, na intenção de manter o controle que esta prestes a lhe escapar, passa a criar determinadas limitações, que, por vezes, acabam encaminhando seus pupilos para caminhos indesejados.

Na tentativa de competir com as redes sociais que cresciam na época em que teve o seu auge, o Orkut adicionou tantas novas funcionalidades e widgets para fazer frente aos seus concorrentes que acabou perdendo seu próprio rumo – ler post sobre a importância de uma empresa ter missão, visão e valores bem definidos desde seus primeiros dias de vida. O Blogger falhou ao não entender as necessidades dos seus usuários, diferentemente do Orkut, manteve sua essência, mas deixou de evoluir para atender as necessidades técnicas de quem o utiliza.

“Por que muitas dessas empresas ficaram especialistas em uma área, elas tornaram-se míopes em outros domínios. Steve Jobs definiu a fotografia na era digital, porque ele ligou os pontos entre os produtos eletrônicos para o consumidor final, a fotografia de papel e a fotografia digital, colocando tudo em um produto, como o iPod, e criando uma boa experiência do usuário e trabalhando sua genialidade para o marketing em cima disso. O segredo é: multiplas áreas de conhecimento, conectar os pontos entre elas e simplificar tudo. Funciona todas as vezes, se você for um gênio.” – John Sculley em entrevista para a Forbes falando sobre As oportunidades para Startups de 1 bilhão de dólares

Porque  o Skype perdeu para os Hangouts do google?

Porque a Sony não transformou o Walkman no próximo iPod?

Porque a Kodak não foi quem definiu os rumos da fotografia digital?

Porque a Microsoft te Intel não viraram líderes da mobilidade como Samsung e Xiaomi?

Saber se reinventar é crucial no mercado da tecnologia. Mais importante do que reinventar a tecnologia em si, é preciso saber como inovar na forma de se relacionar com consumidores e parceiros.

Empresas que cobram muito não conquistam o usuário. Empresas que não cobram nada vão à falência. Não há resposta fácil. E como não é fácil analisar o contexto histórico do momento em que se vive, a alternativa mais interessante é analisar o que dá certo e adaptá-lo à sua realidade.

O que não deu certo nós já sabemos, com o pode ser exemplificado pelo fiasco da indústria fonográfica nas 3 últimas décadas: produto caro, cliente insatisfeito, Napster, confronto, proliferação de Shazam/Kaaza/Emule/LimeWire e outros, diminuição do rendimento, pulverização dos serviços, aumento do consumo marginal, produções independentes bem sucedidas, desespero. VEVO.

Tanto o cinema e a televisão, quanto a música não são mais os mesmos de antigamente. A melhora no provimento da internet, para mais pessoas e com mais qualidade, permitiu que serviços de streaming passassem a grassar e a competir – respectivamente – com Hollywood, a indústria fonográfica e com os tradicionais canais de TV.

Serviços como Pandora, Rdio, Spotify, 8tracks, Deezer, Rhapsody, Grooveshark, Amazon Music, Ubuntu One Music, Beats Music, Last.fm, Shuffler.fm, Google Play Music, Hype Machine, Qobuz, SoundCloud, Radio Pup, Blink Box são cada vez mais populares e isso ocorrer porque não entregam apenas música, mas praticidade aos seus usuários. Ademais, permitem que diversos tipos de usuários tenham acessos diferenciados às comodidades que oferecem, assim, se modelo de cobrança prioriza os anseios do público em detrimento com as necessidades imediatas do negócio.

Expandindo para fora do âmbito musical, Helpouts, Fiverr e Avid – por exemplo – estabeleceram novas realidades no provimento de serviços online e offline. Mudando o mercado, cortando intermediários e desbancando a concorrência.

A saída para as cooperativas de taxi não é  tentar banir as startups que lhes atigem – 99Taxis, Uber etc – com batalhas judiciais, mas para com o “small talk” e conquistar o coração dos usuários do serviço.

“Novos mercados podem ser criados, porque [hoje em dia] você pode mudar os paradigmas e usar essas tecnologias para melhorar a experiência do consumidor [usuário], de maneira que não era possível anteriormente… E você pode fazer isso com um preço disruptivo… Essas tecnologias criam uma mudança [na balança] de poder, dos as empresas que tinha relações de longa data com os consumidores para um novo mundo onde os usuários estão no controle. E isso significa que os consumidores estão prestando mais atenção nas opiniões, nas recomendações, nas avaliações, nas referências de outros consumidores do que eles no que nas mensagens endossadas pelos criadores dos produtos já estabelecidos no mercado. O que isso significa é que cada parte do mercado, seja o consumidor final ou o empresarial, poderão ser repensados com relação ao produto ou serviço que oferece, como faz para ter uma experiência do usuário excepcional e como faz para entregar essa experiência de maneira consistente e à preços disruptivos. Por isso não á melhor momento para criar empresas de 1 bilhão de dólares do que agora!” – John Sculley, ex-CEO da Appple.

Tenha um plano e seja você a mudança. Faça e compartilhe.

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